就像前世的碳酸饮料市场，在上世纪80、90年代，也是涌现出一大堆国產品牌的碳酸饮料的。

比如说，1980年诞生於渝城的天府可乐，以白芍、当归等中药材为配方特色，曾被誉为“国宴饮料”，並一度占据国內可乐市场75%的份额。

又比如说，1998年娃哈哈集团推出的非常可乐，凭藉“华夏人自己的可乐”这一民族情怀口號迅速崛起，曾与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势。

再比如说，同样是1998年上市的汾煌可乐，主打中小城市和农村市场，曾与健力宝、非常可乐並称为对抗国际碳酸饮料巨头的“三个少年”。

除此之外，还有幸福可乐、少林可乐、银鷺可乐等等。

但是，后来这些国產品牌的碳酸饮料基本都销声匿跡了。

其中原因有很多，但是最核心、最根本的原因，其实只有一个，那就是在成本方面，干不过可口可乐和百事可乐。

可口可乐和百事可乐採用全球化供应链，將原料、生產、物流等成本压至行业底线。

然后再通过轻资產运营模式，將浓缩液生產与装瓶商分离，將包装、运维等成本转嫁给装瓶商。

接著通过品牌与渠道优势，牢牢占据碳酸饮料的市场。

最后，將一瓶250毫升易拉罐装的可口可乐或百事可乐的终端价格，长期稳定在2元。

这个价格不仅適配大眾的消费水平，同时更让其他中小品牌连“跟进”的资格都没有。

因为其他竞爭对手如果想要做同等品质的碳酸饮料的话，那么只要他们的生產规模与销售渠道，无法达到与可口可乐或百事可乐相媲美的水平，则生產成本，或者说终端销售价格必然会远超2元。

而一旦终端售价超过2元，那么在碳酸饮料这个市场上压根就无法与可口可乐或百事可乐竞爭。

若是其他竞爭对手选择降质压价，那么又无法贏得顾客的信任与喜爱。

最终，所有试图进入碳酸饮料市场的竞爭对手，都只能够在可口可乐和百事可乐联手构建起来的超低的行业价格壁垒前望而却步。

可以说，可口可乐与百事可乐2元一瓶的定价，就相当於在向全世界宣告：

“碳酸饮料这个行业，我们已经做完了，你们不用再想了！”

再比如说，功能性饮料行业，红牛绝对称得上是行业霸主。

但是，250毫升/罐的红牛，在销售终端的价格约为5元。

这样的性价比，可以说是並不高的，所以也因此给予了其他功能性饮料竞爭对手机会。

比如说，东鹏特饮、乐虎隨即便以“大容量+低单价”切入：东鹏500毫升装，仅需6-7元；乐虎380毫升装，价同红牛，但是容量比红牛多了三成。

通过这种方式，东鹏特饮、乐虎狠狠在红牛的功能性饮料市场上咬下一大口份额。

这便是红牛没有像可口可乐和百事可乐那样，筑起足以让其他竞爭对手望而却步的价格壁垒，进而被其他竞爭对手用“容量补差价”的方式，来抢占市场的结果。

而燕鸣霄之所以免费授权伯伦希尔·网吧管家系统给所有网吧老板使用，甚至每个网吧老板都免费给予五百的点卡购买额度。

本质上也是为了构建一个类似可口可乐与百事可乐那般，足以让任何潜在竞爭对手“无利可图、进入即死”的行业价格壁垒！

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